Zwijgen als strategisch risico: lessen uit Disney
Toen in Florida de zogenoemde Don’t Say Gay-wet werd ingevoerd, aarzelde Disney-ceo Bob Chapek om zich uit te spreken. Hij wilde niet “politiek worden”. Die voorzichtigheid leidde niet tot rust, maar tot escalatie: boze medewerkers, reputatieschade en een open conflict met gouverneur Ron DeSantis. Chapek moest uiteindelijk tóch positie kiezen, maar dan onder veel ongunstiger omstandigheden. Het illustreert een vraagstuk waar veel bestuurders mee worstelen: wanneer is het verstandig om maatschappelijke kwesties publiek te adresseren – en wanneer niet?
De risico’s van spreken én zwijgen voor bestuurders
Het gangbare tegenargument luidt dat ceo’s zich beter verre kunnen houden van politiek beladen discussies. Bedrijven zijn er om waarde te creëren voor aandeelhouders, niet om normatieve standpunten te ventileren. Wie zich uitspreekt, riskeert boycots, verdeeldheid onder stakeholders en reputatieschade. Beter dan om neutraal te blijven.
Maar die neutraliteit is een fictie. Ondernemingen opereren niet in een waardevrije staat. Zij beïnvloeden arbeidsverhoudingen, technologische ontwikkeling, waardeketens, publieke goederen en ecologische systemen. Die impact is inherent normatief. Shell kan zich niet neutraal houden over klimaatbeleid. ASML ontkomt niet aan keuzes over export naar China.
ABN AMRO moet zich verhouden tot maatschappelijk verantwoord beleggen. Wie deze impact heeft, kan zich niet geloofwaardig afzijdig houden wanneer kwesties direct raken aan de industrie of het verdienmodel.
De praktijk laat bovendien zien dat niet spreken even riskant kan zijn als verkeerd spreken. Paul Polman deed het goed bij Unilever: consistent, inhoudelijk en strategisch verankerd in de purpose van het bedrijf. Zijn pleidooien voor duurzaamheid waren geen activisme, maar logisch voortvloeisel uit hoe Unilever waarde creëert. Bob Chapek deed het minder: laat, reactief en zonder morele duiding. Het verschil ligt niet in moed, maar in oordeelsvermogen.
Machiavelli en het belang van oordeelsvermogen in leidinggeven
Hier raakt het debat verrassend aan Machiavelli. Niet de clichéversie van machtswellust en manipulatie, maar de denker die benadrukte dat leiders legitimiteit behouden door scherp te lezen wat de omstandigheden vragen. In ‘De Vorst’ beschrijft hij hoe effectief leiderschap voortkomt uit het vermogen om context, timing en perceptie af te wegen. Soms vergt de situatie daadkracht en stellingname; soms is terughoudendheid wijzer. Machiavelli noemt dit virtù: het praktische oordeelsvermogen om te herkennen wat een specifieke situatie vraagt en daar adequaat op te handelen.
Wanneer een ceo móét spreken: waarden, strategie en impact
Voor hedendaagse ceo’s betekent dit een vergelijkbare afweging. Zij moeten niet alleen begrijpen welke waarden hun bedrijf drijven, maar ook inschatten wanneer het publiek verwacht dat die waarden zichtbaar worden. Polman herkende dat Unilevers verdienmodel onlosmakelijk verbonden was met duurzaamheid – spreken was geen keuze maar noodzaak.
Chapek onderschatte dat Disney’s merk gebouwd is op inclusiviteit en gezinnen – zwijgen ondermijnde de geloofwaardigheid van het bedrijf zelf.
Uit dit perspectief ontstaat een helder criterium. Een ceo spreekt zich uit wanneer maatschappelijke kwesties raken aan de kernwaarden, keten, strategie of directe impact van de sector. Denk aan een farmaceutisch bedrijf over toegang tot medicijnen, een techbedrijf over privacywetgeving, of een financiële instelling over duurzame financiering. In deze gevallen is spreken geen activisme, maar verantwoordelijkheid.
Wanneer terughoudendheid wél verstandig is
Omgekeerd geldt: spreek je niet uit over onderwerpen zonder strategische relatie tot het bedrijf, puur vanuit persoonlijke overtuiging. Toen de ceo van Salesforce zich mengde in discussies over transgender-rechten in meerdere Amerikaanse staten, was dat verdedigbaar omdat het zijn personeelsbeleid en wervingskracht direct raakte. Maar wanneer een retailbestuurder zich uitspreekt over buitenlands beleid zonder enige relatie tot de keten, is dat niet leiderschap maar self-promotion.
De grijze gebieden: het domein van phronèsis
De moeilijkheid zit in de grijze gebieden. Wat als stakeholders onderling verdeeld zijn?
Vakbonden die wel verwachten dat je spreekt, aandeelhouders die terughoudendheid prefereren? Dan wordt het oordeel des te belangrijker. De ceo moet wegen: wat is de kernverantwoordelijkheid van dit bedrijf, en welke positie past daarbij? Die afweging vergt geen activisme, maar wat Aristoteles al phronèsis noemde: praktische wijsheid in concrete situaties.
Legitimiteit als dynamisch contract met de samenleving
De licence to operate is geen bezit, maar een dynamisch contract met de samenleving. Dat contract vraagt om helderheid over waarden en koers. Medewerkers, klanten en investeerders willen weten waar een bedrijf voor staat. In de huidige transities – van klimaat en energie tot technologie en arbeid – is die helderheid meer dan ooit noodzakelijk.
Conclusie: waarom zwijgen leiderschap kan ondermijnen
Daarom geldt: de ceo die zorgvuldig en gewogen spreekt wanneer de situatie daarom vraagt, versterkt legitimiteit en vertrouwen. De ceo die zwijgt op momenten dat spreken noodzakelijk is, verliest beide. In een waardegeladen economie is afzijdigheid geen optie voor wie verantwoordelijkheid serieus neemt.
