In FD-weekend van zaterdag 23 februari stond een interessant interview met de president-commissaris van Ahold René Dahan. In het interview blikt Dahan terug op de negen jaar waarin hij als president-commissaris toezicht heeft gehouden aan het veranderingsproces binnen Ahold.
In het interview zijn prachtige overeenkomsten te vinden met wat ik in mijn boek de 3D‘s van toezichthouden noem.: Distantie, Durf en Doorpakken. Dahan geeft hier een paar mooie voorbeelden van die ik u niet wil onthouden.
Distantie
Over distantie merkt Dahan het volgende op “….commissarissen hebben in het verleden te veel vertrouwd op hun topman. Dat wat ze voorgeschoteld kregen wel goed zat. Je moet lef hebben om het debat aan te gaan. De topman moet jou overtuigen, niet omgekeerd.” Een prachtige illustratie van het feit dat in de gevallen waar het mis is gegaan de distantie te vaak ontbrak. Denk hier aan Rochdale, DSB of Vestia en je ziet de gevolgen van een gebrek aan distantie tussen commissaris(sen) en directie.
Durf
Dit komt ook al aan de orde in het eerdere citaat. Dahan merkt op dat de topman de commissaris moet overtuigen en niet andersom. Dit stemt overeen met mijn eerdere bevindingen dat een commissaris zijn vragen stelt om steeds de bevestiging te krijgen dat hij de goede keus heeft gemaakt bij het benoemen van de topman.
Dahan vindt het met name de taak van de president-commissaris om in de gaten te houden wat de ceo drijft. Daar grijpt Dahan terug op de agency-theorie volgens welke de manager voornamelijk zijn eigenbelang nastreeft.
Doorpakken
Hier is Dahan ook erg duidelijk. Hij stelt dat “….de commissaris bereid moet zijn de middelen die hem ter beschikking staan te gebruiken zonder compromis”. Dat is helder en to the point. In die gevallen waarvan men nu zegt dat de toezichthouder heeft gefaald, blijkt vaak dat de middelen die de commissaris kon gebruiken niet werden benut. Met alle gevolgen van dien.
In het interview geeft Dahan blijk over een visie op toezichthouden te beschikken welke voortkomt uit een modernere blik op het toezichthouden (hoewel het ‘in de gaten houden wat de ceo drijft’ wel redelijk ‘old school’ is). In zijn moderne visie op het toezichthouden dient de commissaris “…een actieve tegenspeler te zijn van het bestuur, waardoor alles evolueert naar een eensgezindheid waardoor de stootkracht groter wordt”. Even verderop in het interview zegt hij: “ ….Als bestuur en commissarissen naar elkaar toeschuiven kunnen zij beiden beter hun werk doen. Zaken krijgen dan een zekere ontwikkeling en voorspelbaarheid waardoor het nemen van besluiten geen dagen meer kost”. Een prachtig voorbeeld van wat ik de ‘alledaagse aanspreekbaarheid ‘ noem. Als de president-commissaris in staat is binnen zijn raad een dergelijke cultuur van alledaagse aanspreekbaarheid te organiseren dan vervult hij zijn rol als voorzitter uitmuntend. Dan is hij de dirigent die alle musici in harmonie samen laat spelen. In die cultuur van alledaagse aanspreekbaarheid is de commissaris: onafhankelijk maar betrokken, betrokken maar niet uitvoerend en uitdagend maar ondersteunend! In die context kan Dahan als voorbeeld dienen voor toezichthouders die nog te veel vasthouden aan het paradigma van ‘monitoring & control’.
