Praktische Wijsheid: Emotieregulering, een Noodzaak voor Effectief Bestuur

Geschreven door


Wiersma’s Vertrek: een Belangrijke Les in Praktische Wijsheid
Het aftreden van Minister Wiersma komt een belangrijk thema opnieuw onder de aandacht: de noodzaak van praktische wijsheid in het openbaar bestuur. Praktische wijsheid, ook wel bekend als ‘phronesis’, is een begrip uit de oude Griekse filosofie. Het vertegenwoordigt het soort wijsheid dat nodig is om complexe problemen op te lossen.Deze wijsheid balanceert kennis, vaardigheden, en de kunst om emotioneel afstand te houden van situaties.”

De aankondiging van het aftreden van Minister Wiersma is een kantelpunt dat verdient nader beschouwd te worden. Enerzijds vormt zijn besluit een les in persoonlijke wijsheid. Anderzijds werpt het licht op een essentiële vereiste voor openbaar bestuur: praktische wijsheid.

De Kracht van Emotieregulering in Leiderschap”
Emotieregulering – of ‘emotionele homeostase’ – is het vermogen om onze emoties effectief te beheren en te moduleren. Dit is belangrijk voor iedereen. Echter, voor degenen in leidinggevende posities, met name in het openbaar bestuur, is dit cruciaal.Onderzoek toont aan dat emotieregulering leidt tot betere besluitvorming, beter beheer van stress, en een verbeterd welzijn. Het is de sleutel tot het behouden van een evenwichtig perspectief, zelfs in moeilijke en stressvolle situaties.

Openbaar Bestuur: Emotieregulering is Cruciaal
Het openbaar bestuur vormt een arena waar zware beslissingen genomen moeten worden. Dit gebeurt vaak onder grote druk, waarbij veel op het spelstaat. De kwaliteit van deze beslissingen hangt nauw samen met het vermogen van een leider om emoties effectief te reguleren. Dit geldt ook voor zijn reacties op de onvermijdelijke obstakels en mislukkingen die zich voordoen.

Minister Wiersma’s aftreden is dan ook een herinnering aan het belang van het streven naar praktische wijsheid in het openbaar bestuur. Het illustreert het gevaar van het ontbreken van een vitale component, zoals emotieregulering, in het vermogen van een leider om effectief te besturen.

Leiders Selecteren en Ontwikkelen: De Noodzaak van Praktische Wijsheid
Deze situatie dwingt ons om opnieuw te overwegen wat we van onze leiders verwachten. Wiersma’s gedrevenheid en daadkracht waren bewonderenswaardig en zullen ongetwijfeld gemist worden in het onderwijsveld. Echter, zijn gedrevenheid en daadkracht hebben zijn vermogen om emoties effectief te reguleren niet kunnen compenseren.

Het is daarom noodzakelijk om te heroverwegen hoe we leiders selecteren en ontwikkelen in het openbaar bestuur. Praktische wijsheid moet niet alleen worden gewaardeerd, maar moet ook expliciet worden gezocht in degenen die we kiezen om ons te leiden. Naast technische
competenties, ervaring en visie, moeten we ook kijken naar hoe kandidaten omgaan met stress en emoties, zowel die van henzelf als van anderen.

Dit is niet alleen relevant voor de selectie van nieuwe leiders, maar ook voor hun voortdurende professionele ontwikkeling. Het zou een essentieel onderdeel moeten zijn van leiderschapsontwikkeling en -training in het openbaar bestuur.

Wiersma’s Aftreden: Een Waardevolle Les in Leiderschap
Het aftreden van Wiersma biedt ons ook een waardevolle les. Het toont aan dat effectieve emotieregulatie een cruciaal aspect van praktische wijsheid is. Dit is onmisbaar voor het succesvol uitoefenen van een bestuurlijke functie. Het is dan ook hoog tijd dat we dit inzicht erkennen en een prominente plaats geven in onze visie op leiderschap in het openbaar bestuur.

Zie ook: Onderwijsminister Dennis Wiersma stapt op FD en Dennis Wiersma, de sociaal betrokken liberaal die ook een hork kon zijn Volkskrant

De rol van de accountant in bedrijfscultuur en ethiek

Geschreven door

“Accountants onder vuur: Een debat over hun rol bij het beoordelen van bedrijfscultuur en ethiek”

In de wereld van de accountancy woedt een debat: moeten accountants zich actiever uitspreken over bedrijfscultuur en ethiek? De Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants (NBA) heeft haar leden aangemoedigd om verder te gaan dan alleen het controleren van jaarrekeningen. Dit heeft echter tot verdeeldheid geleid, met vragen over de expertise en verantwoordelijkheden van accountants.

Sceptici betwijfelen of accountants de juiste expertise hebben om gedrag en ethiek te beoordelen. Ze wijzen erop dat accountants zich voornamelijk richten op financiële verslaglegging en wet- en regelgeving. Het beoordelen van de “zachte” aspecten, zoals cultuur, vereist echter andere vaardigheden. Bovendien hebben accountants vaak beperkt contact met het management en de raad van bestuur, waardoor ze moeilijk een goed beeld krijgen van de heersende waarden en normen.

Beperkte aanwezigheid en angst om buiten hun expertisegebied te treden

Een zorgwekkend punt is de beperkte aanwezigheid van accountants binnen organisaties. Ze zijn vaak fysiek te weinig aanwezig om een grondig oordeel te kunnen vellen over de cultuur. Bovendien worden accountants vaak geremd door de angst om buiten hun strikte expertisegebied te treden. Hierdoor blijven directe antwoorden op gevoelige of complexe vraagstukken zeldzaam.

De uitdagingen van het accountancyberoep

Het debat over de rol van accountants wordt gevoed door de kernprincipes van het beroep, zoals onafhankelijkheid en expertise. Sommigen vrezen echter dat het beoordelen van de toon aan de top teleurstellingen kan veroorzaken en het vertrouwen in accountants kan schaden.

De toekomst van het accountancyvak

Met de NBA die aandringt op een bredere betrokkenheid van accountants bij bedrijfscultuur en ethiek, escaleert het debat. De uitkomst zal bepalend zijn voor hoe accountants hun rol definiëren en aan welke verwachtingen ze moeten voldoen. De toekomst van het accountancyvak staat op het spel en het is nog maar de vraag of accountants in staat zijn om deze uitdagingen succesvol aan te gaan.

In een opinieartikel voor het Financiële Dagblad heb ik mijn standpunt nogmaals onderstreept. Bijgaand de link naar het artikel: De accountant is geen gedragswetenschapper

Reactie op de column van Annet Aris: Hoe een Zonnekoning op te sporen

Geschreven door

In haar column in het FD van zaterdag 17 oktober stelt Annet Aris de vraag: “hoe je als toezichthouder of bewindspersoon een goed gevoel kunt krijgen voor de cultuur, vooral als je te maken hebt met een sterke en succesvolle CEO?”. Uit de vraag is niet helemaal op te maken of de toezichthouder reeds in functie is. Maar laten wij daar van uit gaan.

De door haar genoemde ‘probleem indicatoren’ lijken mij echter nogal gezocht en zijn zeer reactief van aard. Eerst maar iets over de indicatoren.

Ten eerste de accountantswijziging met als doel om ‘een paar frisse ogen’ te krijgen. Een wisseling van de accountant is niet iets waar een onderneming lichtvaardig toe besluit (zie hiervoor de discussies rond de verplichte roulatie). Voordat een wisseling van accountants plaatsvindt gaan er minstens één of twee jaarrekeningcontroles aan vooraf waarvan de resultaten voor één van beide partijen in ieder geval niet bevredigend zijn. De commissaris  zal in die periode, alleen als hij deel uitmaakt van het audit comité iets vaker dan één of twee maal per jaar, de ‘mopperende of terneergeslagen externe accountant’ tegenkomen.

Dan de frequente wijzigingen van accountingprincipes. Hoe vaak is frequent genoeg om als probleemindicator te kunnen dienen? Als het over wijzigingen van de waarderingsgrondslagen voor de jaarrekening gaat dan zal ook hier weer een minimale periode van twee jaar van verstrijken voordat je kunt spreken van frequente wijzigingen, anders is frequent lastig vol te houden.

Hetzelfde geldt voor de lang voortslepende audit- of compliance issues. Om langslepend te zijn zal hier toch ook minstens sprake moeten zijn van een periode van meer dan één jaar. De toezichthouder gunt zich blijkbaar de tijd. Tijd die in deze ‘vucca'(Volatile, Uncertain, Chaotic , Complex en Ambigue) world niet gegeven is. Als de cultuur van de organisaties aan de hand van deze indicatoren in beeld gebracht moeten worden dan is het voor de toezichthouder te hopen dat er zich in de tussentijd geen calamiteiten voordoen.

Daarmee komt men bij de kern van het probleem. Uitsluitend reageren op ‘probleem-indicatoren’ is beslist onvoldoende. Dat is reactief gedrag van de commissaris 1.0 De commissaris anno 2015 zal zich pro-actief moeten opstellen als hij zijn toezichthoudende taak naar behoren wil uitoefenen.

Maar hoe kan de commissaris dan wel een goed gevoel krijgen voor de cultuur? Ten eerste door voorafgaand aan zijn aanvaarding van het commissariaat een eigen due diligence uit te voeren. Door  o.a. gesprekken te voeren met de ondernemingsraad, met de externe accountant. Door kennis te nemen van de management letters. Door met zijn toekomstige mede-commissarissen te praten. Hoe geven zij invulling aan hun accountability? Zijn de commissarissen aanspreekbaar op hun gedrag, worden er jaarlijkse evaluaties gehouden of is er sprake van  een niet kritische, volgzame raad van commissarissen die onvoldoende invulling geeft aan haar toezichthoudende rol? Ten slotte moet ook de commissaris verantwoording afleggen en dat bestaat uit het geven van redenen en verklaringen voor gedrag.  Wat is het verhaal van de commissaris over zijn rol als toezichthouder? Is dat verhaal plausibel?

Als de aspirant toezichthouder zorgt dat hij goede antwoorden krijgt op deze vragen dan wordt het  beeld van de cultuur binnen de organisatie al snel helder en hoeft hij geen twee jaar te wachten om zich dat beeld te vormen. Per slot van rekening: de vis rot aan de kop!

René Dahan over 3D Governance

Geschreven door

In FD-weekend van zaterdag 23 februari stond een interessant interview met de president-commissaris van Ahold René Dahan. In het interview blikt Dahan terug op de negen jaar waarin hij als president-commissaris toezicht heeft gehouden aan het veranderingsproces binnen Ahold.

In het interview zijn prachtige overeenkomsten te vinden met wat ik in mijn boek de 3D‘s van toezichthouden noem.: Distantie, Durf en Doorpakken. Dahan geeft hier een paar mooie voorbeelden van die ik u niet wil onthouden.

Distantie
Over distantie merkt Dahan het volgende op “….commissarissen hebben in het verleden te veel vertrouwd op hun topman. Dat wat ze voorgeschoteld kregen wel goed zat. Je moet lef hebben om het debat aan te gaan. De topman moet jou overtuigen, niet omgekeerd.” Een prachtige illustratie van het feit dat in de gevallen waar het mis is gegaan de distantie te vaak ontbrak. Denk hier aan Rochdale, DSB of Vestia en je ziet de gevolgen van een gebrek aan distantie tussen commissaris(sen) en directie.

Durf
Dit komt ook al aan de orde in het eerdere citaat. Dahan merkt op dat de topman de commissaris moet overtuigen en niet andersom. Dit stemt overeen met mijn eerdere bevindingen dat een commissaris zijn vragen stelt om steeds de bevestiging te krijgen dat hij de goede keus heeft gemaakt bij het benoemen van de topman.
Dahan vindt het met name de taak van de president-commissaris om in de gaten te houden wat de ceo drijft. Daar grijpt Dahan terug op de agency-theorie volgens welke de manager voornamelijk zijn eigenbelang nastreeft.

Doorpakken
Hier is Dahan ook erg duidelijk. Hij stelt dat “….de commissaris bereid moet zijn de middelen die hem ter beschikking staan te gebruiken zonder compromis”. Dat is helder en to the point. In die gevallen waarvan men nu zegt dat de toezichthouder heeft gefaald, blijkt vaak dat de middelen die de commissaris kon gebruiken niet werden benut. Met alle gevolgen van dien.

In het interview geeft Dahan blijk over een visie op toezichthouden te beschikken welke voortkomt uit een modernere blik op het toezichthouden (hoewel het ‘in de gaten houden wat de ceo drijft’ wel redelijk ‘old school’ is). In zijn moderne visie op het toezichthouden dient de commissaris “…een actieve tegenspeler te zijn van het bestuur, waardoor alles evolueert naar een eensgezindheid waardoor de stootkracht groter wordt”. Even verderop in het interview zegt hij: “ ….Als bestuur en commissarissen naar elkaar toeschuiven kunnen zij beiden beter hun werk doen. Zaken krijgen dan een zekere ontwikkeling en voorspelbaarheid waardoor het nemen van besluiten geen dagen meer kost”. Een prachtig voorbeeld van wat ik de ‘alledaagse aanspreekbaarheid ‘ noem. Als de president-commissaris in staat is binnen zijn raad een dergelijke cultuur van alledaagse aanspreekbaarheid te organiseren dan vervult hij zijn rol als voorzitter uitmuntend. Dan is hij de dirigent die alle musici in harmonie samen laat spelen. In die cultuur van alledaagse aanspreekbaarheid is de commissaris: onafhankelijk maar betrokken, betrokken maar niet uitvoerend en uitdagend maar ondersteunend! In die context kan Dahan als  voorbeeld dienen voor toezichthouders die nog te veel vasthouden aan het paradigma van ‘monitoring & control’.

Reactie op de gril van Planken

Geschreven door

De ‘gril van de topman’ vervangen door de ‘gril van de communicatiestrateeg’ Zin of onzin ?

In het FD van 9 februari kwam Ton Planken (communicatiestrateeg en mediatrainer) met de suggestie om de tegenspraak in de bestuurskamer anders te organiseren Hij wilde dit doen via de benoeming van  een speciale functionaris binnen de raad van bestuur. Deze functionaris zou het groepsdenken binnen de raad van toezicht kunnen elimineren. Een gril want dit is weer een extra toezichthouder!

Na het nationaliseren van de SNS werd de rol van de Nederlandse Bank als externe-toezichthouder ter discussie gesteld. Het toezicht was onvoldoende geweest en daarom was het noodzakelijk dat een ander toezichtorgaan i.c. de Rekenkamer, in de toekomst toezicht zou gaan houden op de toezichthouder. Dus het toezicht bij een in Nederland gevestigde bank zou er dus als volgt uit kunnen gaan zien:

1. De Raad van Commissarissen houdt toezicht op de Raad van Bestuur als interne toezichthouder

2.  In opdracht van  de Raad van Commissarissen controleert de externe accountant de jaarrekening. Daarbij heeft de externe accountant frequent contact met de externe toezichthouder (i.c. DNB)

3. De DNB houdt als externe toezichthouder toezicht op de bank in de breedste (?) zin des woords

4. De Rekenkamer gaat als externe toezichthouder toezicht houden op de DNB om vast te stellen dat het door de DNB uitgeoefende externe toezicht adequaat is.

Zo stapelen wij toezicht op toezicht. Bij het eerstvolgende debacle (verzekeraars, ziekenhuizen?) zal weer met een beschuldigende vinger naar de (in- of externe) toezichthouder gewezen worden en zal er geconcludeerd worden dat deze gefaald heeft waarop  wij weer een nieuwe toezichthouder in het leven roepen om ‘beter’ toezicht te houden op de falende toezichthouder.

Aan  deze reeks van toezichthouders wil de heer Planken ook een extra vorm van toezichthouden toevoegen. Dit weliswaar binnen het bestuur van de onderneming. De suggestie van de heer Planken is om de taak van de Raad van Commissarissen bij maatschappelijke organisaties (althans bij organisaties wiens faillissement een maatschappelijke effect zou hebben) te verlichten. Dat zou gerealiseerd kunnen worden door een nieuwe functionaris te benoemen die de opdracht heeft ‘de tegenspraak in de bestuurskamer te gaan regelen’ . Het moet een functionaris zijn die ‘..de capaciteit en het budget moet krijgen om elke voorgenomen beslissing met aanzienlijke risico’s door kritische derden vertrouwelijk te laten toetsen en die toetsing in het bestuur te laten bespreken. Deze onafhankelijke extra risicoanalyse op falen en fraude , wordt gevolgd door een verplichte denkpauze.’

Dit met als ultiem doel de Zonnekoning binnen de Raad van Bestuur ‘legitiem weerwerk’ te geven.

De veronderstelling  van de heer Planken is dat de commissarissen nu niet in staat (zouden) zijn dergelijke tegenspraak te bieden. Hij komt tot deze conclusie op grond van de recente ontwikkelingen waarvan ‘…het tempo en de schaal een dergelijke dimensie heeft dat we de wijze van besluitvorming fundamenteel zullen moeten herijken‘.  Hij bedoelt waarschijnlijk de kwesties rond Vestia, Woonbron, DSB en SNS. Bij deze organisaties zijn inderdaad fouten gemaakt door zowel de in- als de externe toezichthouders. Maar zou dat anders worden met een speciaal benoemde functionaris?

Ik vraag mij af of een dergelijke functionaris die “tegenspraak” wel kan organiseren. Waarom lukt het commissarissen nu niet en waarom zou het de nieuwe functionaris wel lukken? Zou dat moeten komen van de wettelijke verplichting? Raden van Commissarissen zijn nu ook voor een aantal vennootschappen, een wettelijke verplichting. De groepsdynamica zal de extra toezichthouder niet ontzien.

Hier speelt dan vaak het verschil in de potentiële macht van een commissaris (ontleend aan zijn machtsbronnen) en de effectieve macht de commissaris. Die effectieve macht zal in de regel door de commissaris gerealiseerd worden door gebruik te maken van verschillende beïnvloedingstechnieken. Het elkaar aanspreken op het gedrag is een van die technieken waarmee de commissaris aan zijn macht effectief inhoud kan geven.

Om de tegenspraak te stimuleren zal het effectiever zijn om te onderzoeken waardoor commissarissen elkaar en de raad van bestuur nu (blijkbaar) onvoldoende zouden aanspreken. Die tegenspraak dienen de toezichthouders zelf te organiseren. Een toezichthouder moet onafhankelijk zijn maar betrokken, betrokken maar niet uitvoerend en uitdagend maar ook ondersteunend. Zo dient de commissaris de tegenspraak te organiseren.

Hij/zij dient het ‘creatieve conflict’ in het besluitvormingsproces te stimuleren.  Als dat creatieve conflict tot stand kan worden gebracht dan komt de kwaliteit van de besluitvorming op een hoger plan.  In dit proces speelt de voorzitter van de raad van commissarissen een belangrijke rol. Maar als het proces niet goed gemanaged wordt dan is het  Pandora’s Box. Het creatieve conflict slaat om in een relationeel conflict en dan is het proces onomkeerbaar. Dat is vaak de reden waarom men dergelijke discussies binnen een raad van commissarissen liever uit de weg gaat. De groepsdynamiek is niet eenvoudig te beheersen. Maar als de voorzitter er in slaagt het creatieve conflict te manage, dan kunnen er resultaten geboekt worden.   Dan kan werkelijke ‘accountability’ gecreëerd worden. Accountability is meer dan ‘verantwoording afleggen over hetgeen men gedaan heeft’. Accountability veronderstelt dat men verklaart waarom bepaalde acties zijn genomen en op welke normatieve gronden die acties zijn gebaseerd. Accountability wordt te vaak gezien als het plichtmatig voldoen aan (wettelijke) bepalingen. Maar het is meer: de commissaris dient aanspreekbaar te zijn op zijn/haar gedrag, op zijn/haar acties. Die aanspreekbaarheid kan ontstaan in een relatie tussen gelijken. Binnen de raad van commissarissen zou dat dus moeten kunnen.  Hier ontstaat dan wat ik noem ‘ de alledaagse aanspreekbaarheid’. Commissarissen moeten er aan werken om tot die ‘alledaagse aanspreekbaarheid’  te kunnen komen. Voor de goede orde: er zijn ook raden van commissarissen die dit wel op orde hebben en kennelijk in staat zijn deze ‘alledaagse aanspreekbaarheid ‘ binnen hun organisatie te realiseren. Helaas komen dergelijke successen minder vaak in de pers.

Het introduceren van een (nieuw) lid binnen de raad van bestuur en die belasten met het organiseren van de tegenspraak is van weinig waarde. Zorg er voor dat de huidige commissarissen en bestuurders met elkaar een cultuur van ‘alledaagse aanspreekbaarheid’ weten te organiseren. In de dynamiek die dan ontstaat is er een raad van commissarissen die Durft & Daadkracht heeft en Doorpakt! 3D Governance.

 

 

Bijdrage aan de reportage van Brandpunt over het toezicht bij de ss Rotterdam

Geschreven door

KRO’s Brandpunt was er in geslaagd de hoofdrolspelers in het boardroom drama ‘de ss Rotterdam’ te interviewen over hun rol in deze affaire. Het team van Brandpunt was er achtergekomen dat ik een onderzoek had verricht naar de besluitvorming binnen de raad van commissarissen over de aanschaf en renovatie van de ss Rotterdam. Op verzoek van de redactie van Brandpunt heb ik commentaar geleverd op de gang van zaken. Voor de gehele reportage klik hier 

 

Naar een echte beroepsvereniging voor Commissarissen?

Geschreven door

Vandaag las ik een artikel in het FD  over de commissarissen van Vestia. Nu blijkt dat de commissarissen van Vestia geen lid waren van de beroepsvereniging. Een beroepsvereniging zult u zich afvragen? Jazeker, het blijkt dat de commissarissen van Vestia geen lid waren van de Vereniging van Toezichthouders van Woningcorporaties (VTW).  Niet omdat ze op grond van kwaliteitscriteria niet waren toegelaten als lid, maar simpelweg omdat ze zich niet hadden aangemeld. Ze wilden geen lid worden van de vereniging.

De voorzitter van de VTW (de heer Heino van Essen) verbindt daar wel een prachtige conclusie aan: ‘het feit dat op één geval na bij de bedrijfsschandalen bij Rochdale, Woonbron, WSG en Servatius (en nu Vestia) geen leden van de VTW waren betrokken, is het bewijs dat het lidmaatschap van de VTW positief werkt’. Aldus de voorzitter in het FD. Briljant! Wij kunnen dat natuurlijk verder uitwerken. Stel dat niet één van de commissarissen van deze corporaties lid was van de Vereniging De Friesche Elfsteden. In lijn met de gedachtengang van de voorzitter van de de VTW zou Wiebe Wieling dan kunnen claimen dat ‘lidmaatschap van de Vereniging De Friesche Elfsteden een positieve uitwerking heeft op de kwaliteit van de corporate governance van woningcorporaties’. Verdere suggesties  zijn welkom!

Maar dieper is hier toch de onuitgesproken wens te lezen van de voorzitter, om te komen tot een professionalisering van de toezichthouder (en niet alleen binnen woningcorporaties). Om werkelijk het statement te kunnen maken dat ‘lidmaatschap van de VTW positief zou werken’ zijn er nog wel aan een aantal stappen te maken. Er zijn dan een aantal voorwaarden waaraan voldaan zou moeten worden.

Die voorwaarden zijn (ontleend aan Marja Gastelaars (2006) Excuses voor het ongemak. Uitgeverij WSP Amsterdam):

  1. Er moet duidelijkheid zijn over wat de commissaris nu precies doet (inhoudelijke afbakening, opleiding).
  2. De beroepsgroep moet in voorkomende gevallen een afvallige kunnen disciplineren. Daarvoor is een beroepscode vereist en een tuchtraad die toeziet op naleving van de code (dus niet volstaan met een comply or explain attitude)
  3. De bekroning voor een beroepsgroep van commissarissen zou vervolgens  bestaan uit erkenning door de overheid van zowel de beroepsvereniging , de opleiding en de eigen regulering.

Op deze manier streeft de beroepsgroep naar een bevestiging van haar maatschappelijke legitimiteit. Aan deze voorwaarden is (nog) niet voldaan. De eerder geciteerde conclusie van de voorzitter van de VTW is dan ook volstrekt ongeloofwaardig. Hij claimt een zekere maatschappelijke legitimiteit voor de VTW maar kan die niet waarmaken. Wellicht is het verstandig eerst aan de punten 1 & 2 te werken.