Een pleidooi voor ‘Verdiepte Governance’: Reflectie op de salarisverhoging van AstraZeneca’s CEO

Geschreven door

Beloningspraktijken en ethiek: waar ligt de grens?

Deze titel leidt ons naar een diepgaande verkenning van hoe huidige beloningspraktijken botsen met ethische principes, waardoor de urgentie van ethische herziening binnen bedrijven duidelijk wordt. De beloningen van CEO’s domineren nog steeds de financiële pagina’s. Recentelijk stelden enkele aandeelhouders van AstraZeneca voor om het salaris van  Pascal Soriot, de CEO fors te verhogen. Hij zou zwaar onderbetaald worden. Deze verhoging is £1,8 miljoen, ongeveer €2,1 miljoen (Financial Times, 9 April 2024). Dit komt bovenop zijn al substantiële inkomen van £16,9 miljoen in 2023. Dit werpt een scherp licht op de kloof tussen Aristoteles’ ethiek en de huidige bedrijfspraktijken. Enkele aandeelhouders opperen dit voorstel uit dankbaarheid voor een omzetstijging van 6% en het bereiken van een omzetdoel van $45 miljard. Dit illustreert de perverse effecten van transparantie en het competitieve karakter van beloningspakketten binnen de elite van corporate leiders.

De balans kwijt: beloningsdynamiek bij AstraZeneca

Deze situatie illustreert niet alleen een financiële trend, maar plaatst ons ook voor diepere ethische vragen. De casus van Soriot en AstraZeneca toont duidelijk hoe het streven naar marktconformiteit en de behoefte om te concurreren leidt tot een opwaartse spiraal van beloningen. Het argument dat Soriot “zwaar onderbetaald” wordt in vergelijking met zijn collega’s, ongeacht de prestaties van hun respectievelijke bedrijven, belicht een fundamenteel gebrek aan praktische wijsheid en een afwijking van het Aristotelische ideaal van de gulden middenweg. Aristoteles promootte het idee dat virtueus gedrag ligt in het vinden van het juiste evenwicht tussen twee extremen: een tekort en een overmaat. De voorgestelde verhoging, verdedigd met verwijzingen naar het salarisniveau in de Verenigde Staten en AstraZeneca’s prestaties, schuurt met dit principe en manifesteert zich als een duidelijk voorbeeld van hebzucht.

Herdefiniëring van Corporate Governance

Tegen deze achtergrond is het essentieel om te reflecteren op de rol van corporate governance en de verantwoordelijkheid van raden van bestuur, commissarissen en aandeelhouders. De keuze om een dergelijke aanzienlijke verhoging voor te stellen is een illustratie van hoe de praktijken van beloningen ver verwijderd zijn geraakt van niet alleen de realiteit van de gemiddelde werknemer, maar ook van een evenwichtige en rechtvaardige visie op leiderschap en succes. Deze voorbeelden benadrukken de dringende behoefte om onze benadering van corporate governance te herzien. Moeten deze niet alleen gebaseerd zijn op financiële prestaties en marktvergelijkingen, maar ook op bijdragen aan de samenleving, ethisch leiderschap en duurzaamheid? De casus van AstraZeneca herinnert ons aan de noodzaak om corporate governance-modellen te overwegen  die een meer gebalanceerde, rechtvaardige en ethische bedrijfsvoering bevorderen. In plaats van te streven naar het maximaliseren van winst en persoonlijke beloningen, zou de focus moeten liggen op het bevorderen van gezondheid, welzijn en duurzame ontwikkeling voor alle stakeholders. Het streven naar ‘het goede’, zoals Aristoteles het zou formuleren, vereist een terugkeer naar de deugdethiek als fundament voor corporate governance. Dit impliceert een cruciale noodzaak voor een ‘verdiepte governance’, waarin het morele kompas en de menselijke dimensie van bestuurders en commissarissen centraal staan. De situatie bij AstraZeneca toont aan dat er een dringende behoefte is aan een herijking van het morele kompas, waarbij bestuurlijke beslissingen niet alleen worden geleid door competitieve beloningsstructuren maar ook door een gevoelde verantwoordelijkheid voor het collectieve welzijn.

Verdiepte Governance voor een duurzame toekomst

Mede om die reden neem ik deel aan de Community of Practice (CoP) bijeenkomsten in het kader van het project Verdiepte Governance. Tijdens de bijeenkomsten over ‘Verdiepte Governance’ wordt nadrukkelijk gestreefd naar het ontwikkelen van good practices door het faciliteren van diepgaande discussies en kennisuitwisseling omtrent verdiepte governance, ethiek aan de bestuurstafel, en de cruciale rol van bestuurders en commissarissen in het leiden van de transitie naar een menswaardiger economie. De voorgestelde salarisverhoging van de CEO van AstraZeneca benadrukt hoe essentieel ook de rol van commissarissen is in deze transitie, en onderstreept de noodzaak voor een herbezinning op wat werkelijk waardevol is in het licht van een duurzame en rechtvaardige toekomst.

zie ook: OpenAI’s Bestuursdynamiek: Ethiek versus kapitaal in AI-ontwikkeling

Ondernemerschap en innovatie: een duurzame toekomst voor Nederland

Geschreven door

Ondernemerschap vs. kortetermijndenken

Dit artikel onderzoekt het belang van ondernemerschap en innovatie in het vormgeven van een duurzame toekomst voor Nederland. Recente publicaties benadrukken het ‘verslechterende ondernemingsklimaat in Nederland’. Dit komt naar voren door bedrijven zoals Boskalis en ASML, die overwegen te vertrekken.  Het ware ondernemerschap staat hiermee tegenover de praktijken van hedendaagse bestuurders. Deze analyse werpt licht op de cruciale rol van ondernemerschap en innovatie in het vormgeven van een duurzame toekomst voor Nederland. Ondernemerschap en innovatie vormen de kern van onze inspanningen om Nederland te positioneren als een wereldleider in duurzame ontwikkeling en economische groei. De praktijk van het inkopen van eigen aandelen is een bijzonder illustratief voorbeeld van kortetermijndenken. Bij aandeleninkoop koopt een bedrijf eigen aandelen, waardoor het aantal in omloop zijnde aandelen vermindert. Dat heeft (naar verwachting) een koers verhogend effect omdat de uit te keren winst over minder aandelen verdeeld wordt. Deze truc om de aandelenkoers kunstmatig te verhogen, staat in schril contrast met wat echt ondernemerschap en innovatie zouden moeten bevorderen. Het inkopen van eigen aandelen is een gemiste kans. Bedrijven zouden beschikbare middelen moeten investeren in onderzoek, ontwikkeling en duurzame groei. Dit zijn de pijlers die Nederlandse bedrijven als wereldwijde pioniers kunnen positioneren.

Visie versus winstbejag

Dit conservatieve financiële beleid richt zich op kortetermijnwinsten voor aandeelhouders door hogere koersen. Het ontbreekt aan de visie voor het creëren van echte, langdurige waarde. Kortetermijndenken focust op directe winst, ten koste van langetermijninvesteringen die essentieel zijn voor duurzame groei en innovatie. Door geld uit de onderneming te halen voor aandeelhouders, beperkt het bestuur de mogelijkheden om te investeren in innovatie. Dit verhindert de ontwikkeling van technologieën of diensten die de samenleving ten goede komen. In een tijd van technologische vooruitgang en een verhoogde aandacht voor duurzaamheid moeten bedrijven focussen op innovatie, niet op korte termijn aandelenkoersen. Hun doel moet zijn leiderschap en duurzaamheid voor de toekomst te waarborgen. De voorgestelde belasting op de inkoop van eigen aandelen zou dus juist beschouwd kunnen worden als een stimulans om te investeren in innovatie.

Uitdagingen en ondernemersvisie

De huidige onrust onder Nederlandse bedrijven, veroorzaakt door strengere fiscale maatregelen en een tekort aan technisch personeel, vraagt om een kritische blik op wat ondernemerschap is. Echte ondernemers zien kansen waar anderen obstakels zien. Ze investeren in de toekomst en wijken daarvoor soms af van gebruikelijke financiële tactieken, zoals aandelen inkopen om de beurswaarde te verhogen.

Innovatieklimaat op een keerpunt

Boskalis en ASML uiten niet alleen zorgen over fiscale zaken of personeel. Hun stemmen wijzen op een onderliggend probleem. Nederland, ooit geprezen om zijn innovatieve klimaat en ondernemersgeest, staat nu op een kruispunt. Het risico ligt niet alleen in het mogelijke vertrek van deze bedrijven. Ook dreigen we onze identiteit te verliezen als een natie die ondernemerschap waardeert en stimuleert. Dit cruciale moment vraagt om een herbezinning op wat ons als economie drijft en hoe we onze toekomst vormgeven.

De impact van ondernemerschap op het Nederlandse innovatieklimaat

De huidige uitdagingen, van mogelijke bedrijfsvertrekken tot het risico onze innovatieve voorsprong te verliezen, tonen hoe belangrijk het is terug te keren naar de essentie van ondernemerschap. Het is tijd om na te denken over de koers van ons economisch beleid. We moeten overwegen hoe we innovatie, duurzame groei en ondernemerslef beter kunnen verweven in onze strategieën en bedrijfsmodellen. De discussie over het belasten van de inkoop van eigen aandelen toont waarom we moeten verschuiven naar langetermijninvesteringen, de ware motor van onze welvaart.

Focus op echte waarden

We moeten erkennen dat het terugkopen van eigen aandelen en vergelijkbare strategieën niet passen bij het ondernemerschap dat Nederland groot heeft gemaakt. Deze praktijken leiden af van investeringen in innovatie, onderzoek en ontwikkeling, en duurzame groei, die allemaal essentieel zijn voor onze welvaart. Door ons opnieuw te richten op deze fundamentele waarden, kunnen we Nederland leiden naar een toekomst waarin het blijft uitblinken als een bolwerk van innovatie en ondernemerschap.

Naar een duurzame toekomst

Daarom roep ik, wederom, op tot een herijking van onze benadering van bedrijfsvoering en beleidsvorming. Nederland moet beleidsaanpassingen maken die zowel de korte-termijnzorgen van bedrijven aanpakken als een vruchtbare bodem bieden voor langetermijnwaardecreatie. Dit betekent met name: investeren in onderwijs; het stimuleren, aantrekken en behouden van (inter)nationaal talent; en het faciliteren van een klimaat waar innovatie kan bloeien.

Het is hoog tijd dat we de discussie verschuiven van defensieve maatregelen naar proactieve stappen voorwaarts. Door de kracht van echt ondernemerschap te herbevestigen, kan Nederland zijn positie als wereldleider in innovatie en duurzaamheid behouden. Het investeren in wat werkelijk waarde toevoegt, is hierbij essentieel. Zie deze uitdaging als een kans om te herontdekken wat ondernemerschap echt inhoudt. Het is tijd voor Nederland om een nieuw hoofdstuk te beginnen, gericht op het creëren van een toekomst met duurzame waarde. Dit vereist het ontwikkelen van een duidelijke industriepolitiek die innovatie en duurzaamheid vooropstelt, niet enkel financiële winst.

[1] Bij de inkoop van eigen aandelen moet een beursvennootschap een dividendbelasting van 15% afdragen over het gebruteerde deel van de geaccumuleerde winst, wat de financiële consequenties van dergelijke transacties benadrukt.

 

OpenAI’s Bestuursdynamiek: Ethiek versus kapitaal in AI-ontwikkeling

Geschreven door

Crisis bij OpenAI

Onlangs belichtte de (financiële) pers een kritiek moment bij OpenAI: een crisis die de fragiele balans tussen ethisch verantwoorde AI-ontwikkeling en winstgedreven innovatie onder de aandacht bracht. Oorspronkelijk opgericht als een non-profit organisatie in 2015, kwam OpenAI in opspraak na het (tijdelijke) ontslag van CEO Sam Altman. Dit incident stelde de vraag centraal: wie heeft de uiteindelijke controle over het beleid van OpenAI? 

De Kern van de Crisis: Bestuurlijke Controle en Ethiek

De onderneming onderscheidt zich in ondernemingsland door haar structuur: een dochteronderneming met een beperkt winstoogmerk, gericht op het balanceren van idealistische doelen en commerciële projecten. De situatie bij OpenAI heeft geleid tot discussies over de levensvatbaarheid en ethiek van ‘enterprise foundations’: non-profitorganisaties met zeggenschap over op winstgerichte entiteiten. Bedrijven zoals Mozilla Corporation en Ikea opereren binnen een vergelijkbaar model. Deze organisaties streven ernaar om ‘het algemeen welzijn’ te bevorderen door hun bedrijfsmodellen, waarbij ze ethische principes integreren in hun winstoogmerk. OpenAI zoekt ook naar deze balans. Het streven van OpenAI om AI-innovatie te democratiseren, terwijl het tegelijkertijd financiële belangen van investeerders zoals Microsoft behartigt, bracht significante uitdagingen voor het bestuur.

Uitdagingen van Leiderschap en invloed van kapitaal

De terugkeer van Altman, mede mogelijk gemaakt door Microsoft, benadrukt de sterke invloed van kapitaal. Dit roept de vraag op of ethische overwegingen het ondergeschikt raken aan de kracht van winstbejag. Dit vraagt om een zorgvuldige afweging van belangen en besluitvorming die zowel financieel als maatschappelijk verantwoord is. De casus van OpenAI laat zien hoe oorspronkelijke non-profit missies kunnen worden overschaduwd door private investeerders. Het biedt een case study voor de uitdagingen en mogelijkheden voor bedrijven die streven naar ethische en financiële duurzaamheid.

Reflectie op Ethiek en Kapitaal

De situatie bij OpenAI, in het licht van tegenstrijdige berichten over duurzaam investeren, zoals die rond BlackRock, onderstreept dat de overheersende rol van kapitaal niet altijd op het eerste gezicht duidelijk is. OpenAI, geleid door de recent herbenoemde CEO Altman en een vernieuwde board, navigeert door een complexe mix van ethische innovatie en zakelijke uitdagingen. Dit roept de vraag op of het model van ‘enterprise foundations’, zoals dat van Mozilla, wel als voorbeeld kan dienen. Kan het helpen om deze tegenstrijdige belangen te verzoenen? Mozilla, dat zowel een non-profit missie als commerciële belangen nastreeft via dochterondernemingen zoals Mozilla Corporation en Mozilla.ai, illustreert mogelijk een weg voorwaarts voor organisaties die zich in soortgelijke situaties bevinden. In deze complexe en dynamische context wordt het ook duidelijk dat de praktische wijsheid van bestuurders en commissarissen essentieel is om een evenwichtige koers te kunnen varen tussen financiële doelstellingen en ethische verantwoordelijkheid.

Zie ook mijn eerdere artikel over OpenAI

EU bereikt voorlopige overeenkomst over baanbrekende AI-wetgeving

Geschreven door

De EU AI Act: Een Nieuw Tijdperk in AI-Regelgeving

In een baanbrekende beweging met wereldwijde implicaties, hebben de wetgevers in Brussel deze week een mijlpaal bereikt met de voorgestelde AI Act van de Europese Unie. Deze wet vormt de aanzet voor een significante verandering in het digitale landschap. Na fervente & langdurige discussies, markeert een ‘voorlopige overeenkomst’ de ambitie van de EU om voorop te lopen in regelgeving op het zich snel ontwikkelende gebied van kunstmatige intelligentie. De AI Act, die naar verwachting zal dienen als een wereldwijd model, staat op het punt ongekende normen in te voeren. Normen die mogelijk de werking van AI-bedrijven zoals OpenAI, de maker van generatieve tools zoals ChatGPT, zullen transformeren door deze bedrijven strenge transparantiemaatregelen op te leggen.

Versterking van Individuele Rechten en Bedrijfsverantwoordelijkheid

De AI Act is mede bedoeld om het gebruik van AI-toepassingen die inbreuk maken op individuele rechten in te dammen. De AI Act stelt zware boetes vast op basis van de ernst van de inbreuk. OpenAI behoort tot de bedrijven die zich zullen moeten aanpassen.  Aangezien de wet ‘gedetailleerde samenvattingen van de content die gebruikt is om de AI-toepassing te trainen’ vereist. Dit is een niveau van openbaarmaking dat nog niet is omarmd. Opmerkelijk is dat de wet ook het recht van een burger versterkt om AI-beslissingen met een hoog risico (dat wil zeggen met aanzienlijke consequenties) te kunnen begrijpen en aan te vechten. Dat legt meer druk op  de verantwoordingsplicht van de ondernemingen.

Richtlijnen voor AI-Gebruik en Bescherming van Privacy

Terwijl de exacte benchmarks van de wet nog niet bekend zijn gemaakt, is het duidelijk dat het gebruik van AI voor onbeperkte surveillance zal worden verboden. Dat betreft dan toepassingen zoals het verzamelen van gezichtsbeelden uit CCTV-beelden of het creëren van sociale scoresystemen. Deze beperkingen onderstrepen het besluit van de EU om zowel het potentieel van AI te benutten als fundamentele rechten te beschermen. Verwacht wordt dat de AI Act voor het einde van het jaar zal worden afgerond, maar waarschijnlijk pas effectief zal zijn vanaf 2025. Daardoor krijgt de industrie tijd om zich aan te passen aan de ingrijpende veranderingen. Dit wetgevingsinitiatief herziet het oorspronkelijke ontwerp uit 2021 dat voorafging aan AI-doorbraken zoals ChatGPT en Stable Diffusion. Dat zal ook tot gevolg hebben dat updates noodzakelijk zullen zijn om de hedendaagse evolutiesnelheid van de AI-omgeving bij te houden.

Europese Strijd om AI-Regulering: Zelfregulering versus Regelgebaseerd Toezicht

Ook doordat Frankrijk, Duitsland en Italië op een gegeven moment zelfregulering van generatieve AI voorstelden, is het pad naar overeenstemming tumultueus geweest. Dat blijkt onder andere uit de last-minute debatten over live biometrie monitoring en algemene AI-modellen die de aankondiging vertraagden. De houding van deze groep weerspannige Europese landen bracht de voltooiing en effectiviteit van deze wetgeving zelfs in gevaar. Uiteindelijk kozen wetgevers voor een traject dat de nadruk legt op regelgebaseerd toezicht in plaats van zelfregulering. Daarmee bevestigt de EU haar toewijding om het voortouw te nemen in het opzetten van een verantwoordelijk AI-kader. Er is gekozen voor een risicogebaseerde aanpak, waarbij bedrijven bewijs moeten leveren dat zij risicobeoordelingen hebben uitgevoerd. Ook moeten bedrijven ervoor zorgen dat hun AI geen vooroordelen (biases) in stand houdt.

De Laatste Hordes naar Goedkeuring en Implementatie

Hoewel de overeenkomst een belangrijke stap is, moet deze nog worden afgerond en door het EU-parlement worden goedgekeurd. Voordat er sprake zal zijn van afdwingbaarheid zijn verdere verduidelijkingen en parlementaire goedkeuringen nodig, inclusief stemmingen door de Commissies Interne Markt en Burgerrechten van het EU-Parlement. Te midden van deze beraadslagingen blijft er een voelbare spanning bestaan tussen de gewenste uitgebreide toepassing van AI voor sectorale vooruitgang en stevige privacy- en rechtenbehartiging, wat kenmerkend is voor de genuanceerde discussies die de uiteindelijke versie van deze AI Act vormgeven.

zie ook: NYT NRC

 

Drama in de boardroom bij OpenAI: Missie versus Winst

Geschreven door

Bestuurscrisis bij OpenAI: Machtswisselingen en ondernemingsdynamiek

In de dynamische wereld van kunstmatige intelligentie (AI) vond OpenAI, de Silicon Valley-gigant en maker van baanbrekende tools zoals ChatGPT en DALL-E, zich in november 2023 midden in een tumultueuze bestuurlijke crisis. CEO Sam Altman werd abrupt door het bestuur ontslagen, wat leidde tot grote onrust onder investeerders en werknemers. Verrassend genoeg keerde hij slechts vijf dagen later terug, terwijl drie bestuursleden die zijn ontslag steunden, waren afgetreden.

Navigeren tussen Innovatie en Integriteit

OpenAI werd mede opgericht door Altman in 2015, met het loffelijke streven om ‘kunstmatige algemene intelligentie (AGI) te ontwikkelen die veilig is en ten goede komt aan de hele mensheid.’Het aantrekken van financiële middelen leidde tot een structuur waarbij een non-profit een winstgevende dochteronderneming beheert. Microsofts investering van $13 miljard voor een 49%-aandeel in deze dochteronderneming markeert een belangrijke mijlpaal. Ondanks de forse investering hebben aandeelhouders zoals Microsoft niet de gebruikelijke zeggenschap in de board.  Het bestuur van OpenAI wordt dan ook uitgedaagd om trouw te blijven aan zijn missie, ondanks de druk van investeerders. Kunnen de huidige innovators ‘profit’ en ‘purpose’ effectief verenigen? Of is regelgevend toezicht noodzakelijk om het maatschappelijk belang boven winst voor aandeelhouders te stellen?

Bestuursdilemma’s bij OpenAI: De Balans tussen Missie en Winst

De bestuurscrisis bij OpenAI heeft niet alleen de delicate evenwichtsoefening tussen commerciële belangen en maatschappelijk voordeel benadrukt, maar heeft ook een schijnwerper geworpen op vergelijkbare organisaties die streven naar veiligheid in AI door middel van alternatieve bedrijfsstructuren. Een opvallende concurrent is Anthropic.  Deze onderneming heeft zich inmiddels opgeworpen als een formidabele concurrent en bereidt zich voor om een deel van de markt te veroveren dat bang is gemaakt door de bestuurlijke ineenstorting. Anthropic bedient momenteel al high-profile klanten zoals LexisNexis en Pfizer, en heeft miljardeninvesteringen binnengehaald van titanen zoals Google en Amazon. Ook zij hanteren een complex bestuursmodel, waarbij de belangen van aandeelhouders in balans worden gehouden met een langetermijntrust gericht op AI-veiligheid. In tegenstelling tot OpenAI’s confrontatie met bestuurlijke chaos, beoogt de structuur van Anthropic een betere isolatie te zijn tegen dergelijke tumult. De strijd tussen missie en winst is niet beperkt tot het bestuursdrama van OpenAI.

Besturen in het AI-tijdperk: Praktische Wijsheid en Verantwoordelijkheid

Terwijl OpenAI en vergelijkbare organisaties zich in deze nieuwe bestuurlijke structuren manoeuvreren, wordt de noodzaak van praktische wijsheid binnen raden van commissarissen steeds duidelijker. In een tijdperk waar AI-technologieën snel evolueren en ethische, maatschappelijke en commerciële overwegingen met elkaar botsen, is het essentieel dat bestuursleden niet alleen over technische kennis en zakelijk inzicht beschikken, maar ook over de wijsheid om verstandige en weloverwogen beslissingen te nemen. Deze wijsheid omvat het vermogen om langetermijngevolgen te overzien, ethische afwegingen te maken, en de complexiteit van menselijke en maatschappelijke impact van AI-ontwikkelingen te begrijpen. Juist in deze turbulente tijden is de rol van de raad van commissarissen cruciaal om een evenwicht te bewaren tussen innovatie en verantwoordelijkheid, waarbij zij als hoeders van de missie en waarden van de organisatie fungeren.

Toekomst van AI: Zoeken naar een Balans tussen Winst en Ethiek

Met de wereld van AI op een tweesprong en de nadrukkelijke behoefte aan praktische wijsheid in raden van commissarissen, blijft de vraag: kan de industrie een harmonieuze mix van winst, veiligheid en ethische verantwoordelijkheid vinden, of heeft het een externe hand nodig om het naar een veilige en heilzame toekomst voor de mensheid te leiden?

Zie ook AI Bestuur: Het Nieuwe Tijdperk van Praktische Wijsheid

 

PS:

Heeft u de connectie opgemerkt tussen de titel “Drama in de Boardroom bij OpenAI: Missie versus Winst” en mijn eerder uitgebrachte boek “Drama in de Boardroom”? Hoewel ze niet direct verwant zijn, raken beide de complexe dynamiek aan van uitdagingen binnen bestuurskamers. Ter erkenning van deze thematische overlapping, bied ik de eerste 10 personen die dit artikel delen op hun LinkedIn-account een gratis exemplaar van “Drama in de Boardroom” aan. Om uw exemplaar te ontvangen, deel dit artikel op LinkedIn en stuur me een bericht met uw adresgegevens. Deze speciale actie is beperkt tot de eerste 10 delers, dus wees er snel bij!

Nog beschikbaar bij de auteur!

AI Bestuur: Het Nieuwe Tijdperk van Praktische Wijsheid

Geschreven door

Aan de Vooravond van Verandering: AI en Corporate Governance

In de wereld van corporate governance zijn AI-ondernemingen zoals OpenAI en Anthropic aanjagers van verandering. Deze bedrijven illustreren een verschuiving van traditionele aandeelhoudersgerichtheid naar een meer inclusieve benadering van belanghebbenden. Maar er is een diepere laag van innovatie die de aandacht verdient: de opkomst van ‘praktische wijsheid’ in ondernemingsbestuur.

Het Belang van Praktische Wijsheid in Governance

Praktische wijsheid in corporate governance verwijst naar het balanceren van financiële doelen met ethische overwegingen, essentieel in de snel veranderende wereld van AI. Dit concept, geworteld in de oude Griekse filosofie, legt de nadruk op oordeelkundig en ethisch georiënteerde besluitvorming.

Case Study: Delaware PBC en Ethiek in Bedrijfsvoering

Neem bijvoorbeeld de Delaware Public Benefit Corporation (PBC). Deze bedrijfsstructuur, die in de VS steeds populairder wordt, vereist van bedrijven dat zij, naast de financiële belangen van aandeelhouders, ook verantwoordelijkheid nemen voor de bredere maatschappelijke en milieu-consequenties van hun activiteiten. Dit is een duidelijk voorbeeld van praktische wijsheid in actie.

OpenAI: Een Balans tussen Winst en Welzijn

Bij OpenAI zagen we deze benadering terug in de oorspronkelijke hybride structuur. Waarbij de onderneming balanceerde tussen het streven naar winstgevendheid en het realiseren van een groter maatschappelijk goed, wat duidt op de toepassing van praktische wijsheid in corporate governance. De vraag is of de recente ontwikkelingen in de top van OpenAI (de CEO weggestuurd – de CEO weer terug – de commissarissen weg) geen voorbeeld zijn van een ongewenste  u-bocht in praktische wijsheid.

Anthropic’s LTBT: Focus op Maatschappelijk Goed

Anthropic’s Long-Term Benefit Trust (LTBT) is een voorbeeld van de benadering waarbij het realiseren van een maatschappelijk goed hoog op de agenda staat. Deze onafhankelijke entiteit zorgt ervoor dat de AI-ontwikkeling van het bedrijf in lijn blijft met de belangen van de mensheid. Dit illustreert een bewuste afweging van zowel de technologische potentie als de maatschappelijke gevolgen van hun beslissingen.

Grote Investeerders en de Ethiek van AI

Terwijl grote bedrijven en investeerders zoals Microsoft en Google hun betrokkenheid bij AI-initiatieven zoals OpenAI en Anthropic vergroten, rijst de vraag of deze toegenomen aandacht ook gepaard gaat met een groter bewustzijn van de noodzaak voor ethisch geïnformeerde governance. De cruciale vraag is of deze bedrijven ook inzien dat de toekomst van AI niet alleen afhankelijk is van technologische vooruitgang, maar ook afhangt van een bestuur dat blijk geeft van praktische wijsheid, gekenmerkt door verantwoordelijkheid en diepgaand inzicht.

Toekomstvisie: Governance met Inzicht en Verantwoordelijkheid

In essentie vraagt praktische wijsheid in corporate governance ons om verder te kijken dan de traditionele zakelijke paradigma’s. Het vraagt ons om de wijsheid te hebben om het grotere plaatje te zien en om beslissingen te nemen die zowel financieel rendabel als maatschappelijk verantwoord zijn. In het tijdperk van AI is dit geen optie, maar een noodzaak.

De rol van de accountant in bedrijfscultuur en ethiek

Geschreven door

“Accountants onder vuur: Een debat over hun rol bij het beoordelen van bedrijfscultuur en ethiek”

In de wereld van de accountancy woedt een debat: moeten accountants zich actiever uitspreken over bedrijfscultuur en ethiek? De Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants (NBA) heeft haar leden aangemoedigd om verder te gaan dan alleen het controleren van jaarrekeningen. Dit heeft echter tot verdeeldheid geleid, met vragen over de expertise en verantwoordelijkheden van accountants.

Sceptici betwijfelen of accountants de juiste expertise hebben om gedrag en ethiek te beoordelen. Ze wijzen erop dat accountants zich voornamelijk richten op financiële verslaglegging en wet- en regelgeving. Het beoordelen van de “zachte” aspecten, zoals cultuur, vereist echter andere vaardigheden. Bovendien hebben accountants vaak beperkt contact met het management en de raad van bestuur, waardoor ze moeilijk een goed beeld krijgen van de heersende waarden en normen.

Beperkte aanwezigheid en angst om buiten hun expertisegebied te treden

Een zorgwekkend punt is de beperkte aanwezigheid van accountants binnen organisaties. Ze zijn vaak fysiek te weinig aanwezig om een grondig oordeel te kunnen vellen over de cultuur. Bovendien worden accountants vaak geremd door de angst om buiten hun strikte expertisegebied te treden. Hierdoor blijven directe antwoorden op gevoelige of complexe vraagstukken zeldzaam.

De uitdagingen van het accountancyberoep

Het debat over de rol van accountants wordt gevoed door de kernprincipes van het beroep, zoals onafhankelijkheid en expertise. Sommigen vrezen echter dat het beoordelen van de toon aan de top teleurstellingen kan veroorzaken en het vertrouwen in accountants kan schaden.

De toekomst van het accountancyvak

Met de NBA die aandringt op een bredere betrokkenheid van accountants bij bedrijfscultuur en ethiek, escaleert het debat. De uitkomst zal bepalend zijn voor hoe accountants hun rol definiëren en aan welke verwachtingen ze moeten voldoen. De toekomst van het accountancyvak staat op het spel en het is nog maar de vraag of accountants in staat zijn om deze uitdagingen succesvol aan te gaan.

In een opinieartikel voor het Financiële Dagblad heb ik mijn standpunt nogmaals onderstreept. Bijgaand de link naar het artikel: De accountant is geen gedragswetenschapper

De minister-president en het gemis aan praktische wijsheid.

Geschreven door

De meeste managers hebben wel eens van Machiavelli gehoord maar van Giambattista Vico waarschijnlijk niet. Toch is deze 18e eeuwse filosoof niet de mindere van Machiavelli als het gaat om inzichten in bestuur of management. Dit weekend werd toch weer duidelijk dat Vico’s denkbeelden niets aan actualiteitswaarde hebben ingeboet. Was er in bestuurlijke zin sprake van wijsheid van de zijde van de minister-president?

Vanwege de relatieve onbekendheid van Vico even een korte update over zijn visie op de intellectuele types die je binnen een organisatie (ongeacht overheid of bedrijfsleven) tegen kunt komen.

1. De dwaas heeft zowel een gebrek aan algemene als aan specifieke kennis. Hij handelt onbezonnen en betaalt daarvoor elke keer weer de prijs.

2. De dwaas met bul heeft een gebrek aan nuanceringsvermogen en geen of een nauwelijks  ontwikkeld empathisch gevoel. Hij benadert ethische vraagstukken alsof die op te lossen zijn aan de hand van een ‘Handboek Ethiek’ wat zou bestaan uit toepasbare, uit het hoofd te leren oplossingen. Hij is niet erg besluitvaardig, arrogant en heeft een gebrek aan overtuigingskracht. Hij redeneert rechtlijnig vanuit het algemene naar het specifieke.  Soms met succes maar meestal niet.

3. De slimme fixer weet hoe hij vooruit moet komen in de wereld. Het ontbreekt hem aan phronesis (reflexieve menselijke wijsheid). Zijn onwetenheid wat betreft de zaken die er werkelijk toe doen blijkt elke keer weer door zijn voorkeur voor het nut boven het juiste. En dat maakt zijn falen in de zaken die er werkelijk toe doen onvermijdelijk. 

4. De wijze bestuurder daarentegen beschikt zowel over praktische als theoretische wijsheid. En ondanks alle onduidelijkheden en onzekerheden rond het handelen van de mens, streeft de wijze bestuurder naar de eeuwige waarheid, weliswaar via onvermijdelijke omwegen maar voert wel de plannen uit die uiteindelijk op de lange termijn voor eenieder beter uitpakken.

Iedereen herkent binnen zijn bedrijf wel een of meerdere van bovenstaande types. Bijzonder dat deze typering na meer dan 300 jaar nog steeds actueel is. 

Nu naar de gebeurtenissen van dit weekend. Onze minster-president roept op dinsdag het Nederlandse volk op om niet op vakantie te gaan om zo de reisbewegingen te beperken. Op vrijdag vertrekt de koning per regeringsvliegtuig naar zijn vakantievilla in Griekenland maar keert na gemor van zijn onderdanen met ‘hangende kroontjes’ terug. De minister-president geeft daarna toe ‘een inschattingsfout gemaakt te hebben’ en dat het zijn fout was om niet ‘tijdig te zeggen wij moeten dat opnieuw wegen’. De minister-president is per definitie op de hoogte van het schema van de koning. Het heeft de minister-president op dat moment ontbroken aan praktische wijsheid. Die praktische wijsheid had hem in staat gesteld om de vragen: waar leidt dit toe, is dit wenselijk en wat moeten wij doen te stellen en te beantwoorden.

Het argument dat het aantal besmettingen in de loop van de week sterk opliep en dat de aanleiding had moeten zijn voor een herijking van het besluit door de minister-president  is niet steekhoudend. De oproep dinsdag aan het volk was gebaseerd op de reeds  aanwezige kennis en  verwachting omtrent de komende stijging van het aantal besmettingen. Dat die stijging er zou zijn stond al vast, evenals het vakantiereisje van de koning. 

Als wij de typologie van Giambattista Vico hanteren op het handelen van de bestuurder van ons land dan vallen de typologieën zoals onder 1 en 3 af. Blijft over de keuze tussen het profiel van de ‘dwaas met de bul’ of het profiel van ‘de wijze bestuurder’. De keuze is aan u…

ps.: de geruststellende gedachte is dat praktische wijsheid geen constante grootheid is. Wie op enig moment wijs is kan op een ander moment blijk geven niet wijs te handelen. Het omgekeerde is dan ook waar….

Wisdom based corporate governance

Geschreven door

Sijbesma als wijs bestuurder

Mijn proefschrift (forthcoming) over het commissariaat gaat onder andere over de wijsheid van de commissaris. Als mij dan in een gesprek over het proefschrift gevraagd wordt of die wijsheid in de praktijk is terug te vinden noem ik geregeld de CEO van DSM Feike Sijbesma. Sijbesma is voor mij het voorbeeld van een wijs bestuurder. Een bestuurder die belangen afweegt en niet uitsluitend uit is op het eigenbelang. Ook stelt hij niet per definitie het belang van de onderneming voorop.  Hij houdt rekening met ‘the common good’, het algemeen belang. In het interview in de Volkskrant van 25 mei 2019 geeft Sijbesma zijn visie op ondernemen en op de verantwoordelijkheid van de bestuurder. Die verantwoordelijkheid gaat verder dan die van de eigen onderneming. De onderneming heeft in de visie van Sijbesma ook een (bredere) maatschappelijke verantwoordelijkheid. Een opvatting die ik volledig deel, zie hiervoor mijn artikel in het FD van 25 februari jl (klik hier voor de link naar het artikel). 

Enkele aspecten in het interview met Sijbesma springen er voor mij uit. Deze aspecten komen overeen met de essentiële kenmerken van wijsheid. Dat zijn onder andere de volgende. Ten eerste dat winstmaximalisatie niet het ultieme doel van de onderneming is. Ten tweede dat het maatschappelijk belang, the common good (bijvoorbeeld duurzaamheid) meegewogen wordt bij de besluitvorming. Ten derde dat eventueel aanpassing(en) aan een veranderende context nodig kunnen zijn. En, last but not least, dat het bij het uiteindelijk afwegen van de verschillende belangen het niet alleen gaat om de korte termijn resultaten. Het zijn uitingen die getuigen van wijsheid. 

Wisdom Based Corporate Governance

Wijsheid impliceert een zekere mate van altruïsme (onbaatzuchtigheid). Het belang van de ander kan weleens voor gaan op het eigen belang. Altruïsme staat haaks op het gebruikelijke beeld van de opportunistische manager. De homo economicus die uitsluitend oog heeft voor zijn eigen belang. Helaas vormt het beeld van de opportunistische manager wel de basis voor de huidige theorieën over corporate governance. De agency theorie is de dominante theorie die het denken over corporate governance de laatste decennia heeft bepaald. De bestuurder heeft volgens die theorie uitsluitend het eigen belang voor ogen.  Om die reden moeten de toezichthouders beschikken over controlesystemen om dergelijk gedrag te voorkomen. De governance systemen zijn dan gericht op wat Ghoshal ooit noemde het oplossen van het ‘negatieve probleem’. Nadeel van deze aanpak is dat het werkt als een self-fulfilling prophecy. Het gedrag dat men tracht te voorkomen wordt juist door het controlesysteem opgeroepen. 

Hieruit volgt dat een andere visie op de (maatschappelijke) rol van de onderneming, zoals door Sijbesma in de praktijk gebracht, ook een andere visie op corporate governance tot gevolg moet hebben. Een visie die eveneens uitgaat van de maatschappelijke context waarbinnen de onderneming opereert en oog heeft voor ‘the common good’. Een visie die rekening houdt met de langere termijn en niet uitsluitend gaat voor korte termijn resultaten. Kortom: Wisdom Based Corporate Governance (WBCG). 

Reactie op de column van Annet Aris: Hoe een Zonnekoning op te sporen

Geschreven door

In haar column in het FD van zaterdag 17 oktober stelt Annet Aris de vraag: “hoe je als toezichthouder of bewindspersoon een goed gevoel kunt krijgen voor de cultuur, vooral als je te maken hebt met een sterke en succesvolle CEO?”. Uit de vraag is niet helemaal op te maken of de toezichthouder reeds in functie is. Maar laten wij daar van uit gaan.

De door haar genoemde ‘probleem indicatoren’ lijken mij echter nogal gezocht en zijn zeer reactief van aard. Eerst maar iets over de indicatoren.

Ten eerste de accountantswijziging met als doel om ‘een paar frisse ogen’ te krijgen. Een wisseling van de accountant is niet iets waar een onderneming lichtvaardig toe besluit (zie hiervoor de discussies rond de verplichte roulatie). Voordat een wisseling van accountants plaatsvindt gaan er minstens één of twee jaarrekeningcontroles aan vooraf waarvan de resultaten voor één van beide partijen in ieder geval niet bevredigend zijn. De commissaris  zal in die periode, alleen als hij deel uitmaakt van het audit comité iets vaker dan één of twee maal per jaar, de ‘mopperende of terneergeslagen externe accountant’ tegenkomen.

Dan de frequente wijzigingen van accountingprincipes. Hoe vaak is frequent genoeg om als probleemindicator te kunnen dienen? Als het over wijzigingen van de waarderingsgrondslagen voor de jaarrekening gaat dan zal ook hier weer een minimale periode van twee jaar van verstrijken voordat je kunt spreken van frequente wijzigingen, anders is frequent lastig vol te houden.

Hetzelfde geldt voor de lang voortslepende audit- of compliance issues. Om langslepend te zijn zal hier toch ook minstens sprake moeten zijn van een periode van meer dan één jaar. De toezichthouder gunt zich blijkbaar de tijd. Tijd die in deze ‘vucca'(Volatile, Uncertain, Chaotic , Complex en Ambigue) world niet gegeven is. Als de cultuur van de organisaties aan de hand van deze indicatoren in beeld gebracht moeten worden dan is het voor de toezichthouder te hopen dat er zich in de tussentijd geen calamiteiten voordoen.

Daarmee komt men bij de kern van het probleem. Uitsluitend reageren op ‘probleem-indicatoren’ is beslist onvoldoende. Dat is reactief gedrag van de commissaris 1.0 De commissaris anno 2015 zal zich pro-actief moeten opstellen als hij zijn toezichthoudende taak naar behoren wil uitoefenen.

Maar hoe kan de commissaris dan wel een goed gevoel krijgen voor de cultuur? Ten eerste door voorafgaand aan zijn aanvaarding van het commissariaat een eigen due diligence uit te voeren. Door  o.a. gesprekken te voeren met de ondernemingsraad, met de externe accountant. Door kennis te nemen van de management letters. Door met zijn toekomstige mede-commissarissen te praten. Hoe geven zij invulling aan hun accountability? Zijn de commissarissen aanspreekbaar op hun gedrag, worden er jaarlijkse evaluaties gehouden of is er sprake van  een niet kritische, volgzame raad van commissarissen die onvoldoende invulling geeft aan haar toezichthoudende rol? Ten slotte moet ook de commissaris verantwoording afleggen en dat bestaat uit het geven van redenen en verklaringen voor gedrag.  Wat is het verhaal van de commissaris over zijn rol als toezichthouder? Is dat verhaal plausibel?

Als de aspirant toezichthouder zorgt dat hij goede antwoorden krijgt op deze vragen dan wordt het  beeld van de cultuur binnen de organisatie al snel helder en hoeft hij geen twee jaar te wachten om zich dat beeld te vormen. Per slot van rekening: de vis rot aan de kop!