Sir Adrian Cadbury (1929-2015), Geestelijk vader van Corporate Governance

Geschreven door

Het is triest te moeten constateren dat het overlijden van de geestelijk vader van de corporate governance code Sir Adrian Cadbury op 5 september jl blijkbaar de gehele financiële pers is ontgaan. Dat terwijl de pers nu druk is met VWdiesel-gate, een corporate governance schandaal van ongekende omvang.

Cadbury was de voorzitter van de naar hem genoemde Cadbury Commissie welke in 1992 in het Verenigd Koninkrijk de voorloper van de Code Tabaksblat het licht deed zien. Hoewel de term corporate governance oorspronkelijk voor het eerst in 1976 in de Verenigde Staten gehanteerd werd is het Cadbury Report voor velen synoniem met de corporate governance code.

Over corporate governance kan men niet spreken zonder dat het rapport van Sir Cadbury ter sprake komt. Het Cadbury Report ‘has provided a yardstick against which standards of corporate governance in other markets are being measured’. Of met die andere markten ook Duitsland bedoeld werd is gezien de huidige crisis bij VW dubieus.

Sir Cadbury was een voorstander van het principe van ‘pas toe of leg uit’. Hij geloofde heilig in een vrijwillige toepassing van de code. Morris Tabaksblat, voorzitter van de eerste corporate governance commissie in Nederland, had waardering voor de manier waarop de Engelsen zich konden voegen ‘naar de geest van het spel, in plaats naar de letter van de voetbalregels’. Deze waardering is terug te vinden in de Nederlandse Code.

In 1992 werd in de code nog weinig aandacht geschonken aan de competenties waarover een commissaris (non executive director) zou moeten beschikken. Board dynamics was toen nog geen begrip wat centraal stond in het corporate governance debat. Dit kwam later pas aan de orde. Met het huidige schandaal bij VW staat het nu wel in de spotlights. Zoals wel vaker opgemerkt “ de vis rot aan de kop’. Om tot een werkelijke verandering te komen zal er meer moeten gebeuren dan het verplaatsen van de poppetjes. De organisatie antropoloog zou zeggen: de totempaal moet verplaats worden. Sterker nog: er moet een nieuwe totempaal komen. Alleen een nieuw likje verf is onvoldoende.

Sir Cadbury had een duidelijke mening over de totempaal. Toen Cadbury  tegen zijn wil overgenomen werd door het Amerikaanse Kraft, was zijn commentaar: A bidder can buy a business. What they cannot acquire is legitimacy over character, values, experiece and tradition on which that business was founded and flourished”. Sir Cadbury was dan wel geen antropoloog maar hij had een duidelijk beeld wat het belang van de totempaal was. Het is te hopen dat het management van VW in staat zal zijn de totempaal te verplaatsen.

De vis rot vanaf de kop

Geschreven door

N.a.v. het aftreden van de president-commissaris van Delta NV stuurde ik een reactie naar het FD. Die plaatste deze reactie als ingezonden brief in de editie van 16 oktober 2014.  

Commissarissen zijn niet onfeilbaar, maar om gemaakte afspraken met aandeelhouders zo te negeren  is onacceptabel. Dat de president-commissaris zou aftreden was dan ook een logisch consequentie.  Het aftreden van de gehele raad van commissarissen had meer voor de hand gelegen aangezien dit natuurlijk niet alleen een initiatief van de president-commissaris zal zijn geweest. Waarschijnlijk zal vanwege de gewenste continuïteit in het toezicht  gekozen zijn voor deze offerzet.

In de pers wordt met regelmaat geschreven over de  ’tone at the top’. Je kunt je afvragen welke toon het gedrag van de commissarissen laat weerklinken in de organisatie van Delta NV. Hoe zijn de commissarissen aanspreekbaar op hun gedrag? Wat waren de redenen om de aandeelhouders zo te schofferen en welke normen lagen aan dit gedrag ten grondslag? Accountability is ook: het ware verhaal vertellen. In het Verslag van de commissarissen over 2014 zal de president-commissaris naar alle waarschijnlijkheid bedankt worden voor zijn inzet gedurende de afgelopen jaren.  De vraag is of het werkelijke verhaal rond deze dissonant ook verteld zal worden.

Accountants houden zich ook steeds meer bezig met de tone at the top. Een interessante vraag is dan hoe de accountant van Delta NV  (Deloitte) de ’tone at the top’ evalueert en wat hiervan de consequenties zijn voor de jaarrekeningcontrole. Maar dat is een andere vraag waarover later wellicht meer.

One-tier-board & aansprakelijkheid

Geschreven door

Een bijzondere opmerking van Theo Camps (voorzitter Berenschot & hoogleraar organisatiekunde in Tilburg) in het FD van zaterdag 16 november.

Hij stelt in een interview over goed bestuur dat “…onder invloed van de conjunctuur en acute problemen bij bedrijven en instellingen toezichthouders dichter op het bestuur gaan zitten om effectiever te kunnen optreden. We groeien op die manier toe naar een “one-tier-board”. Wat meespeelt is dat commissarissen aansprakelijk kunnen worden gesteld voor misstanden.”

Een bijzondere stellingname aangezien nu juist datgene wat vermeden dient te worden, nml. een mogelijke aansprakelijkheidstelling, door het functioneren binnen een one-tier-board naderbij wordt gehaald.

In de ‘two-tier’ structure is er een afbakening tussen de toezichthouders en de raad van bestuur, tussen de non-executive en de executive directors. Dus tussen de niet-uitvoerenden en de uitvoerenden. Daarmee kan  helder worden gemaakt wat tot de  uitvoerende taken van een bestuurder behoort.  Een bestuurder die aansprakelijk gesteld kan worden indien hij/zij haar taak niet naar behoren heeft uitgeoefend. Bestuurdersaansprakelijkheid is voor een commissaris (=toezichthouder) een niet al te waarschijnlijk scenario aangezien aangetoond moet worden dat de commissaris bestuursactiviteiten heeft ontplooid. Dat is, bij een commissaris die zijn toezichthoudende taak goed uitoefent, onwaarschijnlijk.

Echter, indien een commissaris plaats neemt in de one-tier board dan wordt het onderscheid tussen de toezichthoudende taak en de uitvoerende taak diffuus. Als de non-executives en de executives gezamenlijk een besluit nemen wat later desastreus uitpakt voor de organisatie, dan is een eventuele bestuurdersaansprakelijkheid voor de commissaris lastiger te ontkennen. Hij/zij maakte per slot van rekening deel uit van het besluitvormende gremium.

De impliciete conclusie van Prof. Camps dat toegroeien naar de one-tier-board effectiever toezicht zou opleveren en daarmee ook een verminderd risico op aansprakelijkheid is onjuist.

René Dahan over 3D Governance

Geschreven door

In FD-weekend van zaterdag 23 februari stond een interessant interview met de president-commissaris van Ahold René Dahan. In het interview blikt Dahan terug op de negen jaar waarin hij als president-commissaris toezicht heeft gehouden aan het veranderingsproces binnen Ahold.

In het interview zijn prachtige overeenkomsten te vinden met wat ik in mijn boek de 3D‘s van toezichthouden noem.: Distantie, Durf en Doorpakken. Dahan geeft hier een paar mooie voorbeelden van die ik u niet wil onthouden.

Distantie
Over distantie merkt Dahan het volgende op “….commissarissen hebben in het verleden te veel vertrouwd op hun topman. Dat wat ze voorgeschoteld kregen wel goed zat. Je moet lef hebben om het debat aan te gaan. De topman moet jou overtuigen, niet omgekeerd.” Een prachtige illustratie van het feit dat in de gevallen waar het mis is gegaan de distantie te vaak ontbrak. Denk hier aan Rochdale, DSB of Vestia en je ziet de gevolgen van een gebrek aan distantie tussen commissaris(sen) en directie.

Durf
Dit komt ook al aan de orde in het eerdere citaat. Dahan merkt op dat de topman de commissaris moet overtuigen en niet andersom. Dit stemt overeen met mijn eerdere bevindingen dat een commissaris zijn vragen stelt om steeds de bevestiging te krijgen dat hij de goede keus heeft gemaakt bij het benoemen van de topman.
Dahan vindt het met name de taak van de president-commissaris om in de gaten te houden wat de ceo drijft. Daar grijpt Dahan terug op de agency-theorie volgens welke de manager voornamelijk zijn eigenbelang nastreeft.

Doorpakken
Hier is Dahan ook erg duidelijk. Hij stelt dat “….de commissaris bereid moet zijn de middelen die hem ter beschikking staan te gebruiken zonder compromis”. Dat is helder en to the point. In die gevallen waarvan men nu zegt dat de toezichthouder heeft gefaald, blijkt vaak dat de middelen die de commissaris kon gebruiken niet werden benut. Met alle gevolgen van dien.

In het interview geeft Dahan blijk over een visie op toezichthouden te beschikken welke voortkomt uit een modernere blik op het toezichthouden (hoewel het ‘in de gaten houden wat de ceo drijft’ wel redelijk ‘old school’ is). In zijn moderne visie op het toezichthouden dient de commissaris “…een actieve tegenspeler te zijn van het bestuur, waardoor alles evolueert naar een eensgezindheid waardoor de stootkracht groter wordt”. Even verderop in het interview zegt hij: “ ….Als bestuur en commissarissen naar elkaar toeschuiven kunnen zij beiden beter hun werk doen. Zaken krijgen dan een zekere ontwikkeling en voorspelbaarheid waardoor het nemen van besluiten geen dagen meer kost”. Een prachtig voorbeeld van wat ik de ‘alledaagse aanspreekbaarheid ‘ noem. Als de president-commissaris in staat is binnen zijn raad een dergelijke cultuur van alledaagse aanspreekbaarheid te organiseren dan vervult hij zijn rol als voorzitter uitmuntend. Dan is hij de dirigent die alle musici in harmonie samen laat spelen. In die cultuur van alledaagse aanspreekbaarheid is de commissaris: onafhankelijk maar betrokken, betrokken maar niet uitvoerend en uitdagend maar ondersteunend! In die context kan Dahan als  voorbeeld dienen voor toezichthouders die nog te veel vasthouden aan het paradigma van ‘monitoring & control’.

Reactie op de gril van Planken

Geschreven door

De ‘gril van de topman’ vervangen door de ‘gril van de communicatiestrateeg’ Zin of onzin ?

In het FD van 9 februari kwam Ton Planken (communicatiestrateeg en mediatrainer) met de suggestie om de tegenspraak in de bestuurskamer anders te organiseren Hij wilde dit doen via de benoeming van  een speciale functionaris binnen de raad van bestuur. Deze functionaris zou het groepsdenken binnen de raad van toezicht kunnen elimineren. Een gril want dit is weer een extra toezichthouder!

Na het nationaliseren van de SNS werd de rol van de Nederlandse Bank als externe-toezichthouder ter discussie gesteld. Het toezicht was onvoldoende geweest en daarom was het noodzakelijk dat een ander toezichtorgaan i.c. de Rekenkamer, in de toekomst toezicht zou gaan houden op de toezichthouder. Dus het toezicht bij een in Nederland gevestigde bank zou er dus als volgt uit kunnen gaan zien:

1. De Raad van Commissarissen houdt toezicht op de Raad van Bestuur als interne toezichthouder

2.  In opdracht van  de Raad van Commissarissen controleert de externe accountant de jaarrekening. Daarbij heeft de externe accountant frequent contact met de externe toezichthouder (i.c. DNB)

3. De DNB houdt als externe toezichthouder toezicht op de bank in de breedste (?) zin des woords

4. De Rekenkamer gaat als externe toezichthouder toezicht houden op de DNB om vast te stellen dat het door de DNB uitgeoefende externe toezicht adequaat is.

Zo stapelen wij toezicht op toezicht. Bij het eerstvolgende debacle (verzekeraars, ziekenhuizen?) zal weer met een beschuldigende vinger naar de (in- of externe) toezichthouder gewezen worden en zal er geconcludeerd worden dat deze gefaald heeft waarop  wij weer een nieuwe toezichthouder in het leven roepen om ‘beter’ toezicht te houden op de falende toezichthouder.

Aan  deze reeks van toezichthouders wil de heer Planken ook een extra vorm van toezichthouden toevoegen. Dit weliswaar binnen het bestuur van de onderneming. De suggestie van de heer Planken is om de taak van de Raad van Commissarissen bij maatschappelijke organisaties (althans bij organisaties wiens faillissement een maatschappelijke effect zou hebben) te verlichten. Dat zou gerealiseerd kunnen worden door een nieuwe functionaris te benoemen die de opdracht heeft ‘de tegenspraak in de bestuurskamer te gaan regelen’ . Het moet een functionaris zijn die ‘..de capaciteit en het budget moet krijgen om elke voorgenomen beslissing met aanzienlijke risico’s door kritische derden vertrouwelijk te laten toetsen en die toetsing in het bestuur te laten bespreken. Deze onafhankelijke extra risicoanalyse op falen en fraude , wordt gevolgd door een verplichte denkpauze.’

Dit met als ultiem doel de Zonnekoning binnen de Raad van Bestuur ‘legitiem weerwerk’ te geven.

De veronderstelling  van de heer Planken is dat de commissarissen nu niet in staat (zouden) zijn dergelijke tegenspraak te bieden. Hij komt tot deze conclusie op grond van de recente ontwikkelingen waarvan ‘…het tempo en de schaal een dergelijke dimensie heeft dat we de wijze van besluitvorming fundamenteel zullen moeten herijken‘.  Hij bedoelt waarschijnlijk de kwesties rond Vestia, Woonbron, DSB en SNS. Bij deze organisaties zijn inderdaad fouten gemaakt door zowel de in- als de externe toezichthouders. Maar zou dat anders worden met een speciaal benoemde functionaris?

Ik vraag mij af of een dergelijke functionaris die “tegenspraak” wel kan organiseren. Waarom lukt het commissarissen nu niet en waarom zou het de nieuwe functionaris wel lukken? Zou dat moeten komen van de wettelijke verplichting? Raden van Commissarissen zijn nu ook voor een aantal vennootschappen, een wettelijke verplichting. De groepsdynamica zal de extra toezichthouder niet ontzien.

Hier speelt dan vaak het verschil in de potentiële macht van een commissaris (ontleend aan zijn machtsbronnen) en de effectieve macht de commissaris. Die effectieve macht zal in de regel door de commissaris gerealiseerd worden door gebruik te maken van verschillende beïnvloedingstechnieken. Het elkaar aanspreken op het gedrag is een van die technieken waarmee de commissaris aan zijn macht effectief inhoud kan geven.

Om de tegenspraak te stimuleren zal het effectiever zijn om te onderzoeken waardoor commissarissen elkaar en de raad van bestuur nu (blijkbaar) onvoldoende zouden aanspreken. Die tegenspraak dienen de toezichthouders zelf te organiseren. Een toezichthouder moet onafhankelijk zijn maar betrokken, betrokken maar niet uitvoerend en uitdagend maar ook ondersteunend. Zo dient de commissaris de tegenspraak te organiseren.

Hij/zij dient het ‘creatieve conflict’ in het besluitvormingsproces te stimuleren.  Als dat creatieve conflict tot stand kan worden gebracht dan komt de kwaliteit van de besluitvorming op een hoger plan.  In dit proces speelt de voorzitter van de raad van commissarissen een belangrijke rol. Maar als het proces niet goed gemanaged wordt dan is het  Pandora’s Box. Het creatieve conflict slaat om in een relationeel conflict en dan is het proces onomkeerbaar. Dat is vaak de reden waarom men dergelijke discussies binnen een raad van commissarissen liever uit de weg gaat. De groepsdynamiek is niet eenvoudig te beheersen. Maar als de voorzitter er in slaagt het creatieve conflict te manage, dan kunnen er resultaten geboekt worden.   Dan kan werkelijke ‘accountability’ gecreëerd worden. Accountability is meer dan ‘verantwoording afleggen over hetgeen men gedaan heeft’. Accountability veronderstelt dat men verklaart waarom bepaalde acties zijn genomen en op welke normatieve gronden die acties zijn gebaseerd. Accountability wordt te vaak gezien als het plichtmatig voldoen aan (wettelijke) bepalingen. Maar het is meer: de commissaris dient aanspreekbaar te zijn op zijn/haar gedrag, op zijn/haar acties. Die aanspreekbaarheid kan ontstaan in een relatie tussen gelijken. Binnen de raad van commissarissen zou dat dus moeten kunnen.  Hier ontstaat dan wat ik noem ‘ de alledaagse aanspreekbaarheid’. Commissarissen moeten er aan werken om tot die ‘alledaagse aanspreekbaarheid’  te kunnen komen. Voor de goede orde: er zijn ook raden van commissarissen die dit wel op orde hebben en kennelijk in staat zijn deze ‘alledaagse aanspreekbaarheid ‘ binnen hun organisatie te realiseren. Helaas komen dergelijke successen minder vaak in de pers.

Het introduceren van een (nieuw) lid binnen de raad van bestuur en die belasten met het organiseren van de tegenspraak is van weinig waarde. Zorg er voor dat de huidige commissarissen en bestuurders met elkaar een cultuur van ‘alledaagse aanspreekbaarheid’ weten te organiseren. In de dynamiek die dan ontstaat is er een raad van commissarissen die Durft & Daadkracht heeft en Doorpakt! 3D Governance.